| Abschnitt | Inhalt | Bemerkung |
| Thema nennen | "Instrumente der Personalentwicklung" | Gleich im ersten Satz wissen alle, worum es geht, es kommt auch nichts dazu, kein Scherz, kein Umweg. |
| Einleitung 1: Anknüpfen an Erfahrungen der Zuhörer/innen |
z. B. mit Vermutung: "Als Personalfachleute haben Sie immer wieder mit Stellenbeschreibungen zu tun, z. B. in Anzeigen." | So stellen Sie Kontakt zu den Zuhörer/innen her. Das erleichtert diesen auch, Sie später etwas zu fragen. |
| Einleitung 2: Aufbau erklären |
"Ich möchte Ihnen in der nächsten Stunde aufzeigen, welche ...; dabei werde ich zunächst auf ... eingehen, dann ..." etc. "Fragen sind mir jederzeit willkommen, und zum Schluß wird noch Zeit sein für eine Diskussion." | Damit ist klar, was Sie vorhaben; das gibt eine gewisse Sicherheit und Orientierung, und Fragen kommen eher an der richtigen Stelle. So haben Sie aber auch schon "die Katze aus dem Sack" gelassen. Es gibt keine Geheimnisse mehr. |
| Hauptteil 1 | Thema: Stellenanzeigen | Keine besonderen Überleitungen. Ein Abschnitt folgt dem anderen. |
| Hauptteil 2 | Interne Stellenbeschreibungen | s. o. |
| Hauptteil 3 | Personalentwicklung durch gezielten Personaleinsatz, z. B. Job Rotation und Training on-the-job | s. o. |
| Hauptteil 4 | Personalentwicklung durch Weiterbildung | s. o. |
| Hauptteil 5 | Leistungsbewertungssysteme und Entwicklungspläne für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte | s. o. |
| Schlußteil 1 | Zusammenfassung, Bewertung und Fazit | Hier entsteht ein Gesamtbild. |
| Schlußteil 2 | Ausblick für die Zukunft | Nur einige Sätze, sonst lieber in den Hauptteil nehmen. |
| Schlußgruß | "Ich danke Ihnen, ..., ich wünsche Ihnen ..." | Kurz! Wenn es Ihnen schwerfällt, abzutreten, enden Sie mit einem freundlich genickten "danke!" |
| Abschnitt Hauptteil |
Inhalt |
| Hauptteil 1a | Der weite Radius von Stellenanzeigen |
| Hauptteil 1b | Stellenanzeigen produzieren Berge von Bewerbungen |
| Hauptteil 2a | Interne Stellenbeschreibungen klären Zuständigkeiten |
| Hauptteil 2b | Interne Stellenbeschreibungen begrenzen die Flexibilität der Organisation |
| Hauptteil 3a | Personalentwicklung durch gezielten Personaleinsatz, z. B. Job Rotation und Training on-the-job |
| Hauptteil 3b | Balanceakt zwischen Planung und Reaktion auf Erfordernisse des Marktes |
| Hauptteil 4a | Personalentwicklung durch Weiterbildung |
| Hauptteil 4b | Wo Weiterbildung mehr kostet, als sie erwirtschaftet |
| Hauptteil 5a | Leistungsbewertungssysteme und Entwicklungspläne für Mitarbeiter/innen |
| Hauptteil 5b | Probleme bei der Einführung neuer, transparenter Strukturen |
| Abschnitt | Inhalt |
| Einleitung 1 | Offene Fragen an Zuhörer/innen zu den einzelnen Themen, z. B. "wie werden denn in Ihrem Unternehmen Stellen besetzt?" |
| Einleitung 2 | Annahme: Instrumente der Personalentwicklung hängen wesentlich von der Organisationsform des Unternehmens und von seiner Größe ab. Drei Kategorien nennen. |
| Hauptteil 1 | Kleine und mittlere Unternehmen, große Unternehmen und Weltkonzerne: Begründung für die Einteilung; Instrumente der Personalentwicklung nennen |
| Hauptteil 2 | Instr. d. PE in kleinen und mittleren Unternehmen |
| Hauptteil 3 | Instr. d. PE in großen Unternehmen |
| Hauptteil 4 | Instr. d. PE in Weltkonzernen> |
| Schlußteil 1 | Zusammenfassung und Tendenzen |
| Schlußteil 2 | Entwicklungsmöglichkeiten, wenn neue Instrumente eingesetzt werden sollen, und Tips zur Einführung |
| Gruß | (wie gehabt) |
2.2.3.4. Beispiel: Leitthese und assoziative Kette
Die oben aufgeführten Gliederungen waren recht deutlich strukturiert. Sie können die Struktur nennen oder
sie auch einfach benutzen. Im dritten Beispiel werden Sie vermutlich innerhalb der einzelnen Hauptteilsabschnitte nicht
wieder jedes Instrument der Personalentwicklung einzeln nennen und einordnen. Möglicherweise lassen Sie sich auch
von den Interaktionen mit Ihren Zuhörer/innen lenken.
Das können Sie in dieser vierten Variation auch. Hier ist die Gliederung fast dem Zufall überlassen. Für
Ihren Beitrag haben Sie eine Leitthese, die durchaus provozierend sein kann, z. B. diese:
| "Instrumente der Personalentwicklung werden vom Management danach ausgewählt, wie gut das Management mit ihnen Mitarbeiter auswählen und heranbilden kann, die das Management so lassen, wie es ist." |
Diese Leitthese nennen Sie zu Beginn, spätestens aber dann, wenn Sie die ersten Zeichen der Ungeduld
bei den Zuhörer/innen erkennen können. Während der gesamten Präsentation kommen Sie immer wieder auf die
Leitthese zurück. Die Struktur, die dabei entsteht, ist eine Reihe von Exkursen, Beispielen, Erklärungen, Thesen,
Fragen, Antworten - und diese dienen zu nichts anderem als dazu, Ihre Leitthese zu belegen oder zu widerlegen.
Diese Vortragsform erscheint brillant, wenn den Zuhörern Ihre Beispiele einleuchten und wenn sie die assoziativen
Übergänge von einem Thema zum anderen sofort verstehen.
Sie kommen z. B. vom Stichwort "Job Rotation" auf ein Training in interkultureller Kommunikation, nämlich weil Sie planen, einen Mitarbeiter ins Ausland zu schicken, der dort entdeckt hat, woran es liegt, daß bestimmte Abstimmungsmechanismen über Presseerklärungen für Ihre Produkte nicht funktioniert haben.
Mit Schwierigkeiten verbunden ist diese Vortragsform für diejenigen, denen an einem planbaren und nachvollziehbaren "roten Faden" liegt und die nicht sicher sind, ob sie bei dieser unsortierten Reihenfolge alles sagen, was insgesamt gesagt werden soll.
Falls Sie Medien einsetzen, müssen Sie dafür sorgen, daß Sie immer alles finden, was Sie brauchen, da die Reihenfolge ja nicht vorher feststeht. Zu empfehlen ist es, Plakate oder Stellwände schon vorher aufzubauen und dann bei Bedarf auf sie einzugehen. Bei mehr als einem Dutzend Folien werden Sie schon etwas suchen oder sehr gut ordnen müssen.
2.2.4. Interaktive Methoden für Präsentationen
Vorab: Wenn Sie nicht in der Rolle eines Trainers oder einer Schulungsleiterin auftreten, wenn Ihre Teilnehmer/innen Sie also
nicht als jemanden wahrnehmen, der oder die ihnen etwas zeigt, beibringt, vermittelt, sie etwas lehrt - dann suchen Sie
Ihre interaktiven Methoden lieber in den Abschnitten über Moderation. Als Berater/in werden Sie eher kein
Lehrgespräch führen, selbst wenn der Rat, den Sie erteilen, für die Teilnehmer/innen einen echten
Lerneffekt bedeutet.
In Fachvorträgen und Schulungen, insbesondere bei "trockenen" Themen, sind interaktive Lehr- und Lernmethoden
das "Salz in der Suppe". Als Referent/in sind Sie zwar aufs Thema am besten vorbereitet, und die Teilnehmer/innen
erwarten auch von Ihnen, daß Sie den Lernstoff für sie aufbereiten und erklären. Einen sinnvollen
Transfer in die Praxis Ihrer Teilnehmer/innen erreichen Sie aber nicht deshalb, weil Sie selbst so viel wissen,
sondern dadurch, daß Sie den Teilnehmer/innen die Gelegenheit gegeben haben, dieses Wissen so aufzunehmen,
daß sie es auch anwenden können.
Wissen anwenden können erfordert in der Regel Übung. Dazu sind interaktive Lehr- und Lernmethoden gedacht.
Je besser Sie das Erklären, Zeigen oder Vormachen des neuen Lernstoffs mit Tätigkeiten Ihrer Teilnehmer/innen
verbinden können, desto besser stehen deren Chancen, sich nach dem Kurs noch an die Inhalte zu erinnern. Gehen Sie
deshalb bei der Vorbereitung Ihres Kurses von der Praxis der Teilnehmer/innen aus - nicht von der Fülle des Materials,
das Sie zum Thema zusammengetragen haben.
Was müssen die Teilnehmer/innen
| Beispiel 1: Teilnehmer/innen abholen Ich möchte gerne an Ihre bisherigen Erfahrungen mit MAIL anknüpfen. Wozu haben Sie MAIL denn bisher überwiegend genutzt? (...) Wie haben Sie MAIL üblicherweise verwendet? (...) Wer hat denn auch mit anderen Funktionen gearbeitet? (...) Haben Sie diese Funktion auch schon mal eingesetzt? (...) |
| Beispiel 2: Neues einführen Im neuen MAIL haben sich einige Funktionen geändert. Ich möchte Euch jetzt einige davon erklären. Wie Ihr vorher schon gesagt habt, ist die Arbeit mit der Funktion FORWARD immer etwas umständlich gewesen. Das lag daran, daß ... . Was würdet Ihr denn [und das ist die neue Funktion] davon halten, wenn Ihr statt mit FORWARD mit einer anderen Funktion ... könntet? (...) Daran haben wir gearbeitet, und so eine Funktion steht Euch jetzt zur Verfügung. Ich zeige Euch mal, wie das im neuen System aussieht ... |
| Beispiel 3: Zum Fragen auffordern So, nun habt Ihr schon mal die wichtigsten Veränderungen im neuen MAIL kennengelernt. Auf drei Funktionen bin ich heute schon näher eingegangen, zu den anderen kommen wir noch. Welche Fragen kann ich Euch jetzt gleich noch beantworten? (...) (Wenn keine Fragen kommen oder wenn Sie trotz einiger beantworteter Fragen noch mal nachhaken wollen:) Für diejenigen, die die Funktion FORWARD bisher nicht verwendet haben, weil es ihnen zu umständlich war, ist natürlich doch eine ganze Menge Neues dazugekommen. Was haltet Ihr denn davon - kann Euch die neue Version dazu ermuntern, damit doch mal umzugehen? (...) Gut, dann machen wir morgen weiter mit den Funktionen ... und ... . |
Interaktives Arbeiten erfordert von Ihnen die Bereitschaft, nicht die gesamte zur Verfügung stehende
Zeit selbst zu sprechen, sondern Ihre Teilnehmer/innen ausführlich zu Wort kommen zu lassen - auch in deren (!) Tempo.
Ihre gesamte Dramaturgie ist dafür ausschlaggebend (vgl. Zeitpläne).
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