Vera  Naumann
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72184 Rohrdorf
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3.4. Moderation als Prozeß

Dieses Kapitel hat folgende Abschnitte:

3.4.1. Anmoderation von Aufgaben
3.4.2. Prozeßorientierte Moderation
3.4.3. Moderieren und präsentieren unter Zeitdruck


3.4.1. Anmoderation von Aufgaben

Die Anmoderation von Aufgaben ist ein wesentliches Erfolgskriterium. Erklären Sie deutlich, was Sie von Ihren Teilnehmer/innen erwarten, und unterschätzen Sie nicht, wie genau Sie sich bei nicht so methodenerfahrenen Teilnehmer/innen ausdrücken müssen. Wenn Sie ein klares Ziel haben, Ihrer Gruppe aber große Gestaltungsfreiheit geben, müssen Sie für die Auswertung der zusammengetragenen Ergebnisse genug Zeit einplanen, weil Sie eine gewisse Vielfalt erleben werden.

Varianten der Anmoderation von Arbeitsgruppen:
  1. Ohne Medienvorgabe: "Bitte setzt Euch in kleinen Gruppen zusammen und erarbeitet Vorschläge, wie unsere Kunden für uns Werbung machen könnten."
  1. Mit unspezifischer Medienvorgabe: "Bitte setzt Euch in Gruppen mit maximal vier Teilnehmer/innen zusammen und erarbeitet Vorschläge, wie unsere Kunden für uns Werbung machen könnten. Dokumentiert diese Vorschläge so, daß Ihr sie nachher dem Plenum vorstellen könnt."
  1. Mit definierter Medienvorgabe: "Bitte setzt Euch in Gruppen mit drei oder vier Teilnehmer/innen zusammen und erarbeitet Vorschläge, wie unsere Kunden für uns Werbung machen könnten. Schreibt diese Vorschläge auf eine Flipchart, so daß Ihr sie nachher im Plenum vorstellen könnt."
  1. Mit exakter Medienvorgabe: "Bitte setzt Euch in Gruppen mit drei oder vier Teilnehmer/innen zusammen und erarbeitet Vorschläge, wie unsere Kunden für uns Werbung machen könnten. Sammelt alle Vorschläge in Eurer Gruppe, egal wie Ihr sie findet, und schreibt jeden Vorschlag auf eine grüne Karte. Doppelnennungen bitte auch aufheben. Benutzt die Karten nur im Querformat, und faßt Euch kurz, maximal sieben Worte pro Karte. Bringt mindestens zehn Vorschläge mit."
Die Genauigkeit, mit der Sie Ihre Anmoderation formulieren, wird auch beeinflussen, wie sicher sich die Gruppe mit der Aufgabe fühlt. Ist die Definition zu vage, besteht evtl. Unsicherheit darüber, ob die Anforderungen erfüllt werden, insbesondere in Konkurrenzsituationen; ist die Anweisung zu exakt, könnte sich eine kreative Gruppe eingeschränkt und gemaßregelt fühlen. Wie immer macht natürlich der Ton die Musik!

An Methoden ist fast alles machbar. (Manche Leute lassen ihre Teilnehmer/innen sogar übers Feuer gehen!)

Auf drei Dinge kommt es an:
  1. Sie haben einen guten Grund, warum Sie gerade diese Methode auswählen, für die Sie sich entschieden haben.
  1. Sie moderieren die Aufgabe bzw. die Aktivität so an, daß die Teilnehmer/innen einen Nutzen für sich darin erkennen können.
  1. Sie nehmen sich Zeit, um die Ergebnisse oder Erkenntnisse aus der Aktivität zu verarbeiten oder zu reflektieren.

 

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3.4.2. Prozeßorientierte Moderation

Allein über prozeßorientierte Moderation könnte man ein eigenes Buch schreiben. Im Rahmen dieses Seminars sollen daher nur einige Grundregeln angesprochen werden.

Literaturtipp für Profis: Roswita Königswieser, Alexander Exner: Systemische Interventionen. - Klett-Cotta 1998.

Prozeßorientierte Moderation heißt, daß zu Beginn der Zusammenarbeit nur eine für alle bekannte Ausgangssituation feststehen muß, und daß es noch kein Programm für die gemeinsame Arbeit gibt. Möglicherweise muß sogar das Ziel erst noch erarbeitet werden. Der typische Bedarf für prozeßorientierte Moderation entsteht bei Krisen oder beim Bedarf nach ungebremster Kreativität.

 

Beispiel für eine Krise als Ausgangssituation:

Donnerstagabend. In einem Dienstleistungsunternehmen erhält der Geschäftsführer von einem seiner langjährigen Manager einen Anruf: Drei hochrangige Mitarbeiter sollen versucht haben, weitere Mitarbeiter dazu zu bewegen, mit ihnen die Firma zu verlassen und selbst am Markt tätig zu werden. Die Krise ist da. Für Freitagmorgen wird eine Besprechung angesetzt, an der sieben bis zehn Personen teilnehmen. Nicht alle Eingeladenen kennen die Ausgangssituation, sie wissen nur, etwas sehr Unangenehmes und Unerwartetes ist geschehen.

Wer eine solche Sitzung moderiert, stellt zunächst für alle Anwesenden den gleichen Informationsstand her. Danach ist zwar allen klar, daß irgend etwas unternommen werden muß, aber ein Ziel ist noch nicht erkennbar. Hier kommt der Auftraggeber ins Spiel, typischerweise der Geschäftsführer. Der Moderator muß sich seinen Auftrag, z. B. "laßt uns eine gemeinsame Vorgehensweise für die nächsten Tage erarbeiten", von der Gruppe oder vom Geschäftsführer holen. Einen solchen Auftrag selbst vorzuschlagen ist möglicherweise hilfreich für die Gruppe, bedeutet aber auch eine große Verantwortung für den Moderator. Alles weitere in dieser Besprechung hängt davon ab, wie dieser Initialauftrag gestellt ist.

Beispiel für eine Innovation als Ausgangssituation:

Samstag. Ein Team aus Marketingverantwortlichen und berater/innen nimmt an einer Infomesse teil, auf der Studierende und Studienabgänger Kontakt aufnehmen können zu verschiedenen Dienstleistungsunternehmen, die sich auf dieser Messe präsentieren. Durch die Gespräche, die am Messestand geführt werden, wird immer deutlicher, daß das Unternehmen sehr attraktiv ist für Studienabgänger, daß aber keinem Interessenten genaue Perspektiven angeboten werden können. Das Unternehmen hat keine typische Laufbahn definiert, die z. B. für ein/e Wirtschaftsingenieur/in als Berufsanfänger/in in Frage käme. Das Messeteam beschließt, bei der Rückkehr ins Unternehmen das Thema Laufbahn für Berufsanfänger/innen in einem Kreativitätsworkshop weiterzubearbeiten.

Der für einen halben Tag angesetzte Workshop hat keinen Entscheider als Auftraggeber im Unternehmen. Ziel des Workshops ist also, als Reaktion auf die Erfahrungen auf der Messe einen Vorschlag zu erarbeiten, der den Entscheidern präsentiert werden soll. Da das Thema Laufbahnentwicklung nicht nur die Neueinstellungen betreffen wird, sondern vermutlich bei den meisten Managern und Mitarbeiter/innen Interesse wecken wird, muß über die Perspektiven für neue Mitarbeiter/innen auch bedacht werden, welche Perspektiven diejenigen haben, die schon länger im Unternehmen sind.

Wer eine solche Besprechung moderiert, muß bei der Ausgangssituation und während des Prozesses immer wieder klarmachen, daß hier zwar keine Entscheidungen getroffen werden können, daß es aber trotzdem hilfreich ist, viele verschiedene Ideen zu entwickeln und zu prüfen.

Die Elemente der prozeßorientierten Moderation sind, wie sonst bei der Moderation auch:
Die vielen verschiedenen Interventionen, mit denen Sie eine solche Moderation gestalten können, finden Sie im o. g. Literaturtipp ausführlich beschrieben. Wenn Sie nicht so tief einsteigen wollen, beachten Sie bei Ihrer Entscheidung, ob Sie prozeßorientiert moderieren wollen, folgende Fragen:
Selbst wenn Sie eine große Palette von Methoden kennen, werden Sie nicht erfolgreich sein, wenn die Gruppe Sie nicht akzeptiert (das kann auch daran liegen, daß Sie sich selbst inakzeptabel machen), wenn Sie zuwenig Vertrauen auf die gemeinsame Erfolgsfähigkeit mitbringen oder wenn Sie inhaltlich ins Thema eingreifen und Stellung beziehen.

Wenn Sie aber als Moderator/in akzeptiert werden, wenn Sie auf die Fähigkeiten der Gruppe und auf Ihre eigenen vertrauen und wenn Sie sich sachlich heraushalten können, dann gelingt Ihre prozeßorientierte Moderation, selbst wenn Sie nur wenige Interventionsmöglichkeiten kennen.

 

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3.4.3. Moderieren und präsentieren unter Zeitdruck

Zeitdruck greift vor allem die Wahrnehmungsfähigkeit an. Plötzlich werden Dinge übersehen, die Ihnen in Ruhe sicher nicht entgangen wären. Moderieren und präsentieren unter Zeitdruck gelingt dann am besten, wenn Sie Ihr Ziel fest im Sinn haben und wenn Sie das Ziel auch für die Gruppe deutlich und motivierend ist.

Was Sie nicht tun sollten: Was Sie statt dessen tun können:
Darauf schimpfen, daß so wenig Zeit ist, oder wer Ihnen die Zeit gestohlen hat. Der Gruppe sagen, daß weniger Zeit zur Verfügung steht, als Sie erwartet haben, und daß Sie jetzt die Zeit nutzen, die Sie haben.
Der Gruppe sagen, worauf sie jetzt leider verzichten muß. Sagen, worauf Sie sich konzentrieren werden.
Die Bedürfnisse der Gruppe zurückstellen zugunsten Ihres Bedürfnisses, sich mehr Zeit zu verschaffen. Die Bedürfnisse der Gruppe klar beantworten und das, was Sie wirklich zurückstellen möchten, sachlich begründen.
In Unterlagen und Medien wühlen, allgemeine Hektik verbreiten. Mit dem anfangen, was Sie für wirklich wichtig halten, und in gutem Kontakt mit der Gruppe daran arbeiten. Lieber das, was Sie bearbeiten, gut machen und etwas anderes weglassen, als alles kurz und unbefriedigend anschneiden.
Schneller reden. Absätze im Manuskript, Folien oder Nebenthemen unkommentiert weglassen.
Sich am Ende der Veranstaltung entschuldigen und mit großem Bedauern enden. Der Gruppe danken für die konstruktive Mitarbeit und den erreichten Erfolg zusammenfassen.


Falls Sie schon während der Vorbereitung Ihrer Präsentation ahnen, daß Sie später unter Zeitdruck kommen könnten, dann reagieren Sie bereits hier: Legen Sie fest, was Ihre drei wichtigsten Medien sind, z. B. wenn Sie die Fragen beantworten, "was würde ich sagen, wenn ich nur fünf Minuten Zeit hätte?" und "Was soll den Teilnehmer/innen unbedingt im Gedächtnis bleiben?"

Für die Moderation gilt die Orientierung an den Bedürfnissen der Gruppe: Was muß für die Gruppe in jedem Fall bearbeitet sein, damit die Zusammenkunft als erfolgreich bewertet wird? Wenn Sie einen Teil der Zeit nutzen, um zusammenzufassen, was wann wo von wem weiterbearbeitet werden soll, dienen Sie der Gruppe mehr, als wenn Sie bis zur letzten Minute an einem Thema kleben und alle plötzlich herausgerissen werden, weil die Zeit um ist.

Der Umgang mit Zeit ist der Umgang mit Ressourcen. Betrachten Sie Zeit als eine Ressource, die Ihnen von den Teilnehmer/innen oder dem Auftraggeber zur Verfügung gestellt wird, und entscheiden Sie nach wie vor, wie Sie diese zugewiesene Ressource nutzen - auch wenn es weniger ist, als Sie erwartet hatten.

Die Kürzung der Zeit muß Sie nicht davon abhalten, weiterhin über die noch bleibende Zeit zu verfügen.

 

Alle Rechte für die Verwendung dieser Seminarunterlage liegen bei der Autorin, Vera Naumann Kommunikation & Organisation. Bitte geben Sie die Quelle an, wenn Sie die Unterlagen außerhalb des Seminarzwecks verwenden.

 

 

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